凌亂在風口的豬:共享單車創業啟示錄 

2018年4月初,即將成為“摩拜前CEO”的王曉峰發了一條朋友圈,緬懷兩年前的第一次產品發布會:“‘邀請函’三個字還是我手寫的”。此前兩天,美團剛剛作價27億美元收購了摩拜,業界傳聞王曉峰在股東會上投了反對票,但無效。

(本文轉自公眾號:黑馬會HMH

 
一個多月后,5月21日,摩拜一個量級稍小的“友商”小鳴單車正式宣布破產。另一個備受關注的“友商”——ofo創始人戴威則在內部會議上提到了電影《至暗時刻》,號召員工像二戰時英國丘吉爾所說的那樣,“戰斗到底”。
 
而此時王曉峰朋友圈的主要內容,已經是關于戒煙、家人、“陪伴是最好的愛,過去幾年虧欠太多”……
 
共享單車是中國互聯網上最近一次波及全民的創業大潮(此后的AI、區塊鏈都只能算是極客的狂歡),短短三年時間,從萌芽初露到七彩斑斕,超過2300萬輛各種顏色的自行車進入了中國大街小巷,記錄在案的有77家運營公司,超過600億資金匯入其間(數據來源:《2017年度中國共享經濟發展報告》)。然后又仿佛一夜之內,共享單車從“新四大發明”墜落為“融資黑洞”,主要玩家離場,僅剩個別公司還在苦苦堅持。
 
 
記錄共享單車行業的興衰歷史和主題變奏過程,是一件非常有趣的事。因為這段歷史過去的時間還很短,我們還來不及遺忘;然而它也不那么短,足以讓我們看清很多問題。
 
同時這也是一件非常重要的事,因為它發生的時候,中國的創業者們還足夠年輕,可以從中學習到一些經驗和教訓;而且它也足夠典型,可以讓我們明白,這個時代的創業有多么精彩,就有多么無奈。
 
01
 
啟示一:商業模式選擇
 
最初,共享單車源自一個包涵了剛需、痛點與創新商業模式的經典創業想象。
 
時空穿梭回到2015年,那時北京的藍天比如今要少一些。這一年的2月28日,柴靜發了個紀錄片《蒼穹之下》,拷問華北霧霾成因,隨后陷入無盡的口水。6月份,A股股市動蕩,數千只股票跌停;科技方面,屠呦呦成為首位榮獲諾貝爾獎的中國科學家。
 
然而創投圈內最受關注的事件,還是2月14日情人節,滴滴與快的的突然合并。此前數年的中國互聯網“出行大戰”,終于有了結果,卻未能結束,因為美國的Uber又來了。
 
Uber首先由上海登陸,他們在上海有一個非常能干的職業經理人,叫王曉峰,這是題外話。
 
有滴滴和Uber的成功在前,當時很多創業者都有一種過于樂觀的市場預測:出行領域“打車難”問題已經得到解決,下一個痛點是“最后一公里”或者“最后三公里”,即短距離出行的交通工具問題。這將是一個高頻的“剛需”,也是一個“金礦”。在互聯網創業領域,這種東西有個標準稱呼——“風口”,意味著一本萬利,“豬都飛上天”。
 
一個很容易得出的推斷——個人交通工具應該會回歸。我國曾是“自行車王國”,在北京,1986年時自行車在公共出行中的比例高達68%,2015年已下滑到12%。
 
“風口”雖然飄緲,但萬一實現了呢?現在,是時候把自行車從舊物堆里再推出來了。
 
滴滴五年時間估值從80萬元暴漲到500億元的創富故事,是最好的興奮劑,各路創業勇士義無反顧。
 
實際上,2014年下半年,人們就已經開始提前布局了。
 
大家的創業思路概括起來無外乎三種:基于產品創新,基于客戶關系管理,或者做基礎設施建設。
 
最符合傳統商業邏輯的當然是做創新產品。在那段時間,各式新穎的短途交通工具紛紛出現:智能自行車、電動平衡車、電動滑板車、小型雙座汽車、電動車、折疊車……操盤者不乏明星級人物,比如以前的“華為太子”、百度高管李一男就再度下海,制造小牛電動車。還有一位從美國歸來的帥氣“騎友”李剛,決心展現騎行最本真的魅力,做了一款帶有智能元素的運動型自行車,他的公司叫野獸騎行。 
 
然而,做產品談何容易,不但投資大,見效慢,早期產品價格、續航能力、可控性、穩定性、安全性都很難達到市場預期,到2015年底,這些公司中經營最好的,不過獲得區區幾萬用戶,沒能踩上“風口”。
 
第二種思路是基于客戶關系管理做服務生意,比如租賃。
 
此前中國各大城市早有政府提供的有樁式公共單車,可以刷卡解鎖,但使用者寥寥,說明沒能真正抓住用戶“痛點”。
 
2014年11月,做了多年汽車記者的胡瑋煒帶著一位創業者找到她的熟人,易車網和蔚來汽車董事長李斌,為一個智能助力自行車項目尋求支持。但李斌認為產品型項目并不好玩,反而建議做一個隨取隨放,手機掃碼開車鎖,騎一次手機上付一塊錢的項目,起名“mobike”。胡瑋煒比那個創業者對此項目更感興趣。于是不久之后,李斌拿出146萬人民幣,成了胡瑋煒的天使投資人,這個公司就是摩拜。
 
多年以后,即使公司已經出售,李斌仍在惋惜:摩拜“其實并不是共享,而是一個出行(租賃)服務,原本是能掙錢的”(創業黑馬學院案例中心注:2018年5月18日,一次活動中接受采訪時所說)。李斌和胡瑋煒算過賬,共享單車平均成本在700元左右,每天每車使用10次,客單價1元,以租賃模式,在降低運維成本情況下3-6個月可盈利,“財務模型很好”。
 
然而,后來的歷史告訴我們,一個公司商業價值的確定,并不取決于你想做什么,而取決于你在大家眼里應該是什么。
 
 
同樣是在2014年下半年,以戴威為首的4位北大90后也創立了一家公司,即后來的ofo。北大出身的創業者總會受到關注,何況戴威是學生會風云人物。2015年3月17日,ofo完成數百萬人民幣天使輪融資。
 
與胡瑋煒不同,戴威們喜歡Airbnb、Uber等美國公司引領的共享概念,決心做一個沒有車樁、“只連接車”的開放式自行車共享平臺。9月,ofo開始在北大校園內上線、運營。盡管看起來ofo與摩拜區別很小,但從一開始ofo就是一種基礎設施型業務,校園內的基礎設施。
 
客戶關系型業務與基礎設施型業務的主要區別在于,你的價值重點放在哪里:是尋找客戶并建立關系,還是構建和管理平臺?
 
當摩拜與ofo各自“猥瑣發育”之時,風險投資也在各地逡巡。
 
金沙江創投合伙人羅斌到北大辦事,看到路上很多輛小黃車閃過,他意識到這家公司“值得投資”,2016年春節前后,來自金沙江創投的ofo A輪融資到賬。
 
同一時期,摩拜也完成了A輪融資,投資人是李斌的朋友和“老伙伴”劉二海。伴隨著A輪融資的到位,王曉峰從Uber退出,加入摩拜。
 
盡管都拿到了A輪融資,但整個2015年,mobike還在打著租車的算盤,ofo也很少走出校園。到年底兩家公司合計用戶規模不過200萬。這種情況一直持續到2016年上半年。
 
如果照此發展下去,也許幾年以后,會出現兩家不錯的自行車租賃公司,分別立足上海和北京,每年可以有數千萬的收入,發展得好,能夠上億。
 
02
 
啟示二:有了好故事
 
 
但是,如果是這樣,“風口”在哪里?這是無論投資人還是創業者都不能接受的結果。
 
風險投資從機構或者富人那里籌到錢,投資到他們認為會升值的公司。他們想要的不是線性成長,而是冪次法則,即20%的關鍵事物帶來那80%的收益。如果你不能成為那20%,不如盡快清算,把錢給我還回來。
 
對于創業者而說,踏著“風口”而來,豈能就此甘心賺點小錢?
 
首先發力的是摩拜,以王曉峰加盟為轉折點,車輛投放逐步加大。隨之而來的是用戶日活數上升。2016年5月,摩拜月度日活用戶數相當于ofo的75%,到了8月,ofo的數據沒有太大變化,而摩拜已經相當于它的10倍。
 
規模擴大如此之快,任何公司都已經不可能把重心放在保證客戶服務之上,必須轉向構建和管理平臺,這意味著摩拜已經轉變成為一家基礎設施型業務為主的公司。
 
這也是互聯網平臺創業的特點,投資人喜歡這樣的公司,因為它的規模可以在短時間內快速擴大。但平臺創業的難點在于“先有雞還是先有蛋”,因為它對接了不同的客戶群體,只有相關群體同時存在時,平臺才有價值,形成網絡效應,然后吸引更多的用戶。
 
通常,平臺會分析不同群體對價格的敏感性,通過對價格結構的調節來吸引用戶。比如,平臺經常會為一個群體提供低價甚至免費的服務,而讓另一邊付出費用以支付補貼,所謂“羊毛出在豬身上”。至于補貼誰,取決于哪邊對價格更敏感。
 
在共享單車交易場景中,一端是可以海量供給的自行車,另一端是真實消費者,補貼哪一端不言自明。至于自行車端的費用,自然要由投資者來償付。
 
這并不是什么難題,與中國傳統上“量入為出”經營企業不同,風險投資的邏輯是“量出為入”。要辦多少事,就給多少錢。因為錢是可以調動的資源。只是想讓人掏錢,需要一個好故事。
 
 
他們找到了一個好故事——“共享經濟”。
 
 
對于刷手機騎車的用戶來說,一次共享與一次租車并沒有多大分別。但是從投資人的角度看,卻有很大不同,同樣的用戶規模和收入,一家共享單車平臺服務商會比一家自行車租賃公司的估值高出n倍。
 
這是因為:一方面,當時國內外的共享平臺如Airbnb、Uber正如日中天;另一方面,在出行領域,由服務平臺轉向共享平臺的成功例子也是有的,比如滴滴最初也只是一款打車服務軟件,借了微信紅包大戰支付寶的東風站穩腳跟,隨后變成了一家囊括大量專車和順風車的“共享汽車平臺”,估值與市場影響力才持續倍增。
 
作為所謂“新四大發明”,摩拜和ofo可能有點名不符實,但它們被歸入共享經濟,倒真的可以算是“中國的原創”。
 
這有一個背景,那就是在中國運營的“共享經濟”,與美國的原型一直就很不一樣。
 
美國共享經濟,無論Uber還是Airbnb,多起源于C2C,它們的創業動機是通過閑置資源的利用提供新的供給,由于是閑置資源,所以價格更低,用戶在共享過程中也可以享受某種社交體驗。
 
而中國的共享經濟對標企業,無論是滴滴還是途家,都是C2B2C甚至B2C的,平臺方先統合資源,做成標準化產品,再為用戶提供服務,服務人員也多是全職。一言以蔽之,同樣的“共享經濟”,中國效仿者總是比其美國原型做得更“重”。
 
理論上來說,共享經濟是一種新的市場設計,它針對的是配對市場而非商品市場,通過市場的重新設計,讓原來無法發生的配對交易得以實現。比如一個人可以通過共享平臺,約到自己以前根本不可能約到的陌生私家車。要想保證此市場設計能夠成功,就要滿足四個原則,分別為保持稠密度,避免阻塞,保證安全和簡單方便應用,缺一不可。
 
中國的共享單車平臺為了保持市場的稠密度,購買了大量單車放在路旁,雖然顯得更重了點,卻也是可以接受的市場設計。
 
03
 
啟示三:群豬起舞
 
想通了這一點,創業者和投資人們都很興奮。
 
2016年8月19日,摩拜完成B輪數千萬美元融資,相比之下,A輪融資才區區300萬美元。9月1日,摩拜正式進入ofo所在的北京市場,初步投入2000輛,共享單車大戰正式打響。
 
9月2日,ofo完成B輪融資,金額為數千萬美元,經緯中國領投。9月26日,ofo宣布獲得滴滴出行數千萬美元戰略投資。隨即宣布走出校園,進軍全國,與摩拜短兵相接。
 
雙方隨后的融資此起彼伏,快速增長的日活用戶給了投資者信心。
 
 
 
(圖:亦步亦趨的融資比拼)
 
在中國的創業,有一個獨特的現實環境:一旦一條道路被證明似乎可以走通的,馬上各路人馬會蜂涌而至。
 
隨著各種行業背景的創業者進入,單車的來源更是不成問題:2016年9月成立的小鳴單車,投資方之一為凱路仕(一家涵蓋自行車及運動裝備的法國品牌);“小綠車”優拜單車,其股東中路資本則是上市公司中路股份旗下的投資平臺,同時也是“永久自行車”這一品牌的控股公司。除此之外還有做理財產品的、做電動車的,甚至有人推出了“單車+充電寶”二合一共享模式,騎車充電兩不誤。
 
所有共享單車公司最重要的創新,大概就是改了個顏色。一時間,大街小巷散落著五顏六色的單車:紅、黃、藍、綠、青、紫、橙……行業面臨的最大問題是“顏色不夠用了”。
 
2016年11月,專心做產品的野獸騎行創始人李剛也宣布殺入共享單車領域,推出Bluegogo小藍單車。李剛說:“我們就是想為用戶造一臺,各種使用體驗都比現在滿大街橙黃車好一點點的自行車。”火藥味十足。
 
“風口”之上,群“豬”亂舞。這個行業不存在真正的壁壘。如果說有,那也是“燒錢”做出來的一點點規模優勢和用戶體驗亮點。
 
在李斌看來,“補貼是互聯網競爭的萬惡之源”,“摩拜本來挺好,用戶也挺開心,5毛錢一次,1塊錢一次也沒覺得是個事兒,突然有人不收錢了,你怎么辦?這不是一個可持續的商業模式。”(2017年12月10日)
 
顯然,李斌還是放不下他的租賃模式,但是現在,除了燒錢,他能怎么辦?
 
2017年初,在一家投過ofo的投資機構里,筆者曾親耳聽到機構負責人對ofo的投資經理說:“今天早上,在我家樓下我發現紅車數量是黃車的三倍,你告訴戴威,他必須要加速了。”
 
各方都已經停不下來,唯有繼續“燒錢”。
 
04
 
啟示四:錢
 
一輪輪血戰,帶來的直接結果就是融資越來越多,股東也越來越多。
 
隨著融資進入D輪、E輪,早期的股東越來越焦躁。本來,國內機構投資者一般的投資周期是5-7年,美元機構則更長,但現在共享單車已經變成了被快速催熟的畸形嬰兒,投資者的權益不斷被稀釋。
 
前期投資者想要證實,公司還有盈利的可能性,自己的投資可以收回。但在一個公司的股東會中,后來進入的投資人總是擁有更大發言權,因為他們給的估值更高,花的錢也更多。后期投資人還期待用資金換取更多的增長,分歧的產生是必然的。
 
此時唯有公司的業績才能保證創始人的話語權。共享單車既然講的是共享經濟平臺的故事,就得繼續講下去。
 
與只能租賃或者賣產品的“計劃經濟”方式相比,平臺模式更像是一種市場經濟,它能為別人“賦能”,通過規定基本規則,促進各客戶群體之間的互動來創造價值。但平臺模式也具有非常明顯的頭部效應 ,一個市場中,只能有極少贏家,而且分布也極不平衡,比如老大60%,老二20%,老三就只有10%。電商平臺、社交平臺到搜索平臺都是如此。
 
要讓別人留在你的平臺上,更強大的基礎設施能力和更快速的規模擴張是話語權的前提,擁有話語權才能對別人實現賦能。但基礎設施需要燒錢,規模擴張需要燒錢。在這兩者實現之前,通過調整價格結構轉嫁成本根本無從談起,市場經濟的商業模式無法確立,又意味著無法賺錢。
 
只有燒完錢才可能賺錢,想賺錢又必須再燒錢,這一循環的結果只有一個指向——燒錢。
 
于是,摩拜和ofo只能不斷尋求合作,他們需要錢和資源,但能拿得出來的,依舊只有手中的股權和用戶(或者說流量),到了2017年下半年,攜程、華住、富士康以及許多金融機構都已成為共享單車企業的股東。
 
一個難以避免的情況出現了:無論是摩拜還是ofo,此時的股東數量都已經超過兩位數。特別是戰略投資者的進入,帶來了更多不同的戰略利益和不同價值取向。
 
按照公司法規,哪怕只有1%的股份,公司在做出重大決策,比如重大人事變更、方向轉型、股權變動等,都要經由該股東蓋章同意。
 
考慮到股東多數背后都有公司利益。這也意味著,此時創業者已經無法快速落實任何重要決策。
 
到了這一階段,不管創始人有多少的堅持和初心,唱主角的,已經開始是資本。
 
創始人就像上了發條的玩具,想要繼續得到關注話語權,只有不斷擰緊發條,將“餅”畫得越來越大,國內不夠,就擴展海外,“出行”不夠,就向其他生活領域進軍。
 
2016年10月31日,摩拜進入新加坡,拉開了進軍海外的序幕。而ofo則更加激進,計劃到2017年底業務覆蓋20個國家的200座城市。
 
隨著攤子的擴大,公司的估值越來越高,估值升高后,公司就需要更大的故事,然后更大的故事需要更多的資本。
 
漸漸地,能夠出得起錢的,就只剩下BAT了。
 
2016年10月13日、2017年1月4日和2017年6月16日,摩拜三次獲得騰訊領投,騰訊成為其外部第一大股東;2017年4月1日,ofo獲得螞蟻金服投資,2017年7月6日,ofo再獲得阿里巴巴領投,阿里也成為ofo的重要股東。
 
幾年以前,360創始人周鴻祎曾參加過一次投資機構的年會,面對滿座燒錢在億元級別的創業者們說過一番話:“世界是我們的,也是你們的。但歸根到底是BAT的,連你們也是BAT的,因為只有他們才有余糧啊。”
 
一語成讖。近年出現的創業明星公司,從滴滴到餓了么,最終都成為BAT等巨頭的囊中之物。
 
巨頭們看中這些新平臺,與其說是基于戰略構想,不如說是基于愛好。他們不愿意在任何擁有大量用戶流量的應用場景中缺席,幾千萬輛車,對他們來說只是以此為入口的幾千萬個流量終端,而已。
 
以共享出行平臺的夢想開始,然后在三年后成為巨頭平臺的流量工具,創業之吊詭莫過于此。
 
05
 
啟示五:飛鳥各投林
 
商業世界里,存在著“五倫”——創業者、員工、股東、用戶、政府。這是一個不斷互相牽連、互相妥協、互相平衡的“創業協作體”。當創業者、員工、股東三者過于活躍,另兩者遲早也會有所反應。
 
2017年3月,人民日報曾發表一篇題為《ofo小黃車讓“飛鴿”騰空又起》的報道,贊揚ofo小黃車讓自行車生產這一基礎制造業向“質造”和“智造”轉變。
 
但是很快社會輿論就開始發生轉向。6月,知乎用戶“珍大戶”在《如何看待 ofo 創始人透露「目前每日營收近千萬元」?》的問題下指責 ofo制造城市垃圾,ofo 通過知乎平臺進行了舉報。該知乎用戶馬上又寫出《小黃車 OFO 可能要告我了》進行反擊。幾乎同時,樂視的崩盤,也讓人們對互聯網創業者們畫下的餅產生了越來越深的懷疑。
 
從2016年到2017年,200萬到2300萬共享單車驚人的數字背后,是大量社會問題:違規占道、亂停亂放,未成年人騎行,以及接二連三遭到人為破壞。對于野蠻生長的共享單車行業,負面的“灰犀牛”事件到來只是時間問題了。
 
到了2017年8、9月間,“灰犀牛”終于到來。交通運輸部等10部門聯合出臺《關于鼓勵和規范互聯網租賃自行車發展的指導意見》,就城市共享單車市場定位和發展方向作出明確規范。共享單車逐步從草莽競爭到規范化管理。
 
隨之而來的,是大城市不再新增共享單車。人們對共享單車的未來產生了懷疑。
 
在公司內部,財務的需求開始壓過了成長的需求,股東們開始想辦法止血,各尋出路。
 
如果有一家共享單車公司能夠證明自己可以在此時賺錢,還能破解大家的疑慮,可惜沒有。
 
作為流量被補貼吸引進來的用戶,歸根到底只是流量,隨時會流向別處,而匯聚流量成為頂級巨頭的機會,又早已被BAT占據,他們是共享單車公司的大股東和董事會成員。
 
燒錢的道路難以為繼,此時,能接盤的人已經不多。
 
據媒體報道,2017年9月底開始,在滴滴的推動、騰訊的支持下,摩拜和ofo雙方管理層加主要投資人就合并事宜談判。騰訊和滴滴作為摩拜和ofo的第一大股東支持合并,一度形成摩拜CEO王曉峰和ofo創始人戴威擔任聯席CEO、滴滴控盤任命董事長的方案。但這一方案受到摩拜董事長李斌、ofo管理層的抵制,由于ofo創始人戴威在董事會擁有一票否決權,合并談判無疾而終。
 
其實,就算合并成功,也很難止血。平臺是最難以構建門檻的生意,只要這個市場有利可圖,就會不斷有人跨界殺入。滴滴并購優步后,開始削減補貼,很快就面臨著用戶和司機的大量流失,然后嘀噠打車再掀補貼浪潮,美團打車等又先后殺入。這將是一個永無寧日的血肉磨盤。
 
 
最終摩拜被美團以“35%美團股票和65%現金”收購,而ofo仍在堅持,最近成本支出明顯減少。
 
更多的公司則像小鳴單車一樣消失了。
 
因看到共享單車大熱而從智能自行車領域殺入的野獸騎行,最終以“停止運營,碳纖維車架被工廠甩賣抵貨款”收場。
 
在街頭巷尾,大量的廢棄單車“尸體”旁邊,那些政府布放的有樁式公共自行車,依舊靜靜地立在那里,極少有人問津,它們的出現與消失,從來不是一個商業事件。
 
然而,也有一些提前脫離了“主戰場”的人開始重新得到關注,比如哈羅單車。避開了多數共享單車瘋狂爭搶的一二線城市,選擇走“農村包圍城市”之路,最終在三四線城市站穩了腳跟,于2017年12月完成了D輪超30億元的融資。
 
做產品的也還有幸存者。比如,成立于2013年6月的平衡車企業Ninebot,已完成C輪融資,至今總融資金額約11.82億人民幣,還于去年全資收購全球自平衡車開創者Segway。
 
它們是這個匆匆來去的“風口”在世界上留下的一抹亮色。
 
大潮退去,每一個公司重新有了自己的定位。曾經有過的七彩的夢境,在大地上漸漸淡去。
 
06
 
復盤
 
“共享單車行業到后來變味了,”李斌如今認為,“原本是能掙錢的,但是由于后來打起了價格戰,使得各家都在瘋狂造車投車,既拉低了收入又影響了城市管理工作,最后又變成了一些巨頭競爭的武器。”
 
然而,就算他堅持了他的租賃生意,在一片補貼聲浪中,他能夠做下去嗎?
 
讓我們回過頭來一步步復盤。
 
1.在啟示一中,創業者是否不應該選擇做平臺?
 
毫無疑問,選擇做平臺是后來燒錢、血戰、融資等一系列無奈選擇的開端。
 
但創業者恐怕很難拒絕這樣的誘惑。在短途出行的方案中,無樁、低價(或免費)、自由騎的自行車無疑對用戶更具吸引力,只要有人愿意買單,對其它解決方案就是碾壓之勢。正如一位創業者所說:“當你做好了心理建設,儲備好彈藥,決心來一次創業的長跑,結果身邊呼啦啦上來一群百米選手,一下跑挺遠,你能怎么辦?不跟著加速,你的投資人、你的員工、你的客戶都會拋棄你。”相信99%以上的創業者會選擇跟跑。
 
當然,的確有人脫離了主戰場并活了下來,但那就是另一類案例了:在風口之中,遠離風口成為更好的選擇,這個話題太大,以后再碰。
 
2.在啟示二中,既然選擇了做平臺,那么有沒有可能真正做好?
 
實際上,做平臺是所謂“互聯網顛覆”的主要武器,比如20年前的門戶網站,15年前的搜索引擎,10年前的電子商務,3年前的O2O。互聯網創業者們的夢想就是要踩中風口,飛上天空。
 
但正如共享單車創業史中發生的那要。平臺模式要想真正成立,必須擁有市場設計能力,擁有更優的價格結構,并找到轉嫁成本的方式。由于平臺上某個客戶群體的價值,本質上依賴于這個平臺上其它邊的用戶數量,所以必須先擴大規模,這需要燒錢。然后還要再找到一個愿意為流量付費的人。打廣告的商家,做地圖的,區域服務的,需要導流的等等。
 
過去數十年中,中國實際上只有BAT三家跑通了這一模式,他們分別在游戲玩家、中小商戶和莆田系們身上找到了流量變現機會。其它像美團、攜程、滴滴、ofo,甚至包括京東,都還在觀察之中。這條路很難,十年出一個勝者,未來還有沒有機會也不一定,祝他們好運。
 
至于共享經濟,理論上,便捷是一個新市場平臺取代舊市場平臺的有力武器。但你認為BAT會那么懶,以致忽略你嗎?而且中國更多的是介于租賃系統和共享經濟之間的平臺。用計劃經濟去搞市場,畢竟有違商業規律。
 
3.在啟示三中,有沒有辦法避開這些“百米選手”呢?
 
恐怕也沒有。這就是“風口”,只要是風口,就難以避免眾多競爭對手。創業者是世界上最有夢想和行動力的一群人,投資人是最聰明也最專業的一群人,他們背后的大佬則夢想與智慧兼具。在投資機構身后,愛聽中國成長故事的美國養老基金和在中國房地產與金融投機中賺慣了快錢的LP們正在拿鞭子抽他們。投資經理們也很痛苦,也需要故事。只要看到一絲機會,一定會不計成本的投入,所以在一個風口行業里出現非理性事件的概率,是100%。
 
4.在啟示四中,有沒有辦法在融資的過程中保證話語權?
 
可能有。但你要是成長過快就沒有辦法。在此案例中,由于創始團隊的多輪融資導致股權不斷被稀釋,話語權嚴重被削弱,而資本財務方的需求儼然已經成為共享單車企業發展的主導,最后的尋求合并或并購可以看作是資本游戲中,創始人的一種“認輸”,而許多依靠資本快速起家的創業企業的終局大抵如此。
 
5.在啟示五中,有沒有可能發展出更好的結局?
 
短短三年時間,我們見證了共享單車領域最初的懵懵懂懂,中期的烈火烹油和結局的潦草收尾與苦苦堅持。
 
而這可能已經是互聯網流量紅利下的最后一個“風口”。其實,這已經是中國市場的偏得。在美國,這類風口在UBER以后便已消退。以后,估計很難再有投資者相信這種大而不盈利的互聯網平臺公司的故事。
 
“補貼”思維會形成路徑依賴,使公司無法拋棄燒錢方式,也無法選擇做“慢生意”,真正賺屬于用戶的錢。這些公司很難把流量變成沉淀下來的用戶。只要你敢盈利,后面就會有替代者。流量會擠壓所有人的空間,巨頭會逼你站隊。只要你選擇了互聯網平臺進行風口創業,摩拜式的發展歷程和結局多半就是你的宿命。
 
實際上,在共享單車之后,共享充電寶、無人貨架,風未等吹起來便已散去。拿著美元基金,信奉“冪次法則”的“天派”投資人們轉向在AI,區塊鏈等基礎科技創新上開始接下來幾輪的狂歡。而“地派”投資人則開始在創業板喜歡的那種公司數億營收、幾千萬利潤的公司身上碰一碰運氣。但那種公司的成長曲線是不性感的,當創業板的估值偏高時勢力強大,未來的風向卻誰也捉磨不定。
 
以上,是關于共享單車這段歷史的理性復盤。但需要牢記的是,創業從來不是一件靠理性能說清楚的事情,就像歷史。“誤落塵網中”,誰又能說走就走?
 
很抱歉沒能給您一個解決方案和光明的結局,這是我們以后要做的事情。
 
當這段歷史復盤結束,腦海中忽然冒出一個問題:目前已經“采菊東籬下”的“前新聞記者”胡瑋煒,某天發現自己成了“正在拋棄同齡人”的創業故事女主角時,她是想哭還是想笑?

文章轉載自公眾號:黑馬會HMH如有侵權,請聯系刪除。

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